1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。 他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。 这在当年的家电行业堪称疯狂——老板主动“让权散财”，无异于把亲手打造的摇钱树分给众人。 没人料到，这场看似“吃亏”的布局，竟催生出两个全球智能手机巨头，更奠定了一套无人能复制的商业制度。 段永平的这步险棋，实则藏着对过往的深刻复盘。 四年前景气无限的小霸王，曾让他尝尽“为他人作嫁衣”的滋味。 当时他带领小霸王从年亏200万做到销售额破10亿，老板却屡次爽约股权承诺，从三七开变二八开，最终只剩口头约定的一九分成。 更让他寒心的是，集团频繁抽调小霸王利润填补其他业务亏空，信任彻底崩塌。 1995年，他带着陈明永、沈炜等六人出走，在东莞长安镇租厂房创办步步高，深知“机制比业绩更重要”。 步步高靠VCD和无绳电话快速崛起，1999年砸8000万拿下新闻联播标版广告，势头远超老东家。 但业务越做越大，段永平越清醒：大锅饭式管理迟早失灵，唯有让核心层成为“主人”，才能留住人心。 分拆绝非一时兴起，而是精准设计的制度重构。 他不仅拆分出陈明永的视听、沈炜的通讯，还将教育电子交给黄一禾（后由金志江接手），三家股权、人事完全独立。 考虑到员工没钱买股，他甚至借钱给核心团队，让大家用股份收益偿还。 这套“借钱给员工买自己股份”的操作，让OPPO后续员工持股比例超60%，团队凝聚力远超同行。 分拆后并非一路坦途，两家公司都曾被逼到绝境。 2002年，OPPO主打VCD、DVD业务时，遭遇索尼、飞利浦专利费围剿，陈明永索性买下OPPO品牌权独立突围。 vivo则从无绳电话转型，2010年启用新品牌发力海外，沈炜带着团队赴松下寻求合作，却因对方官僚作风碰壁。 2012至2013年，功能机市场萎缩，两家公司现金消耗剧增，一度濒临亏损边缘。 危急时刻，段永平定下的“本分”文化成了救命稻草。 OPPO坚决拒接OEM代工，避免品牌稀释；vivo深耕个性化差异，说服段永平布局智能手机赛道。 他们继承步步高“农村包围城市”策略，三四线城市门店密布，2024年下沉市场占比仍超60%。 营销上精准破圈，OPPO靠“充电五分钟”口号爆红，vivo借世界杯实现全球曝光。 段永平的核心智慧，是“制度大于人”的放权哲学。 他早在分拆前就明确：CEO做决策，自己只当顾问，不干预具体运营。 40岁远赴美国隐退后，每年仅回国参加两三次董事会，留给团队的只有“干好分钱，干不好关门”的嘱托。 2023年数据显示，OPPO员工持股计划覆盖上万人，高管极少离职，经销商也与vivo深度绑定。 这不再是单纯的股权激励，而是构建了“利益共享、风险共担”的共同体。 如今OPPO、vivo稳居全球手机行业前列，反观当年的松下、摩托罗拉早已式微。 段永平用一场“散财式分拆”证明，真正的商业传奇，从不是老板独揽大权，而是让每个参与者都成为事业的主人。 信源：足智多谋的史论:1999年,段永平把步步高拆成三家公司,陈明永搞视听业务-360doc个人图书馆
