2005年，中国最大的机械制造商徐工集团，即将以3.75亿美元的价格，把85％的股份贱卖给美国人，为了阻止国有资产流失，向文波及时站了出来，哪怕加价30％也要阻止徐工被收购。 2005年那场没打响的仗，差点让中国重工机械的牌面全输干净，徐工当时的处境说“濒死”都算客气，公司欠了一屁股债，财务报表上全是窟窿，银行催债催得紧，从2002年开始那波激进扩张，直接把自己搞成了烫手山芋。 回头看看，那真是一个让人捏把汗的关口。徐工，这块中国工程机械的金字招牌，当时已经被债务压得喘不过气，像一艘进了水的巨轮，正在缓缓下沉。管理层觉得，或许只有引入外资巨头（当时的主要竞购方是美国凯雷投资），用别人的资金和管理才能起死回生。3.75亿美元买85%的股份，这个价码在当时不少人看来，几乎是甩卖——卖掉控股权，换来续命的钱，似乎是个现实的出路。 但三一重工的总裁向文波，拍案而起了。他公开站出来激烈反对，核心就一条：这不仅是卖公司，这是把中国装备制造业的“主心骨”给卖了，而且是贱卖。 他算了一笔账，认为徐工的价值被严重低估，甚至提出三一愿意出更高的价钱。他这一吼，不是为了抢生意，而是把一桩看似“一个愿买一个愿卖”的商业交易，拉到了公众视野和国家产业安全的聚光灯下。一时间，舆论哗然，学界、业界、媒体都卷入了这场大讨论：中国的龙头企业，到了困难的时候，是不是只能靠“卖身”给外资才能活下去？ 向文波的挺身而出，捅破了一层很多人不敢说破的窗户纸。当时有一股风潮，叫做“以市场换技术”，不少行业都希望通过引进外资，来获得资金、技术和管理经验。想法虽好，但在实践中，往往变成“市场让出去了，核心技术却没换来”，反而让本土品牌失去了发展的主导权和市场空间。工程机械是国民经济的基础，涉及国防建设和重大工程，如果连徐工这样的“长子”都把命脉交到别人手里，那整个行业的未来在哪里？向文波担心的，正是这种“一步失守，满盘被动”的战略性危机。 这场争论最终惊动了更高层面。 经过漫长而审慎的审查，收购案未能通过。这不是一次简单的商业否决，而是一次清晰的政策转向信号：关系国家战略安全和产业命脉的核心企业，必须保持自主可控。 这个决定，给了徐工喘息和自救的时间窗口。 后来的故事我们都知道了。徐工没有卖，而是背水一战，在国家支持和自身努力下，完成了艰难的改革重组，聚焦主业，狠抓研发。不到十年，它非但没倒下，反而跃升为全球行业数一数二的巨头。回头再看那3.75亿美元，与徐工今天万亿级别的市场价值和无法估量的战略地位相比，简直微不足道。 这件事给我们的启示，远比一个商业案例深刻。它告诉我们，在全球化竞争中，企业和国家必须要有战略定力。 困难的时候，把核心资产“一卖了之”是最简单却可能后患无穷的路。真正的出路，在于深化改革、激发内生活力。它也提醒我们，企业家和社会的担当精神有多重要。向文波当时的举动，顶着巨大的压力和“破坏交易”的非议，但他守护的，是一个行业自主发展的可能性。 徐工案成了一个分水岭。它标志着中国产业政策从单纯的“引进来”，转向更强调“自主创新”与“产业安全”。它让我们明白，市场开放不等于放弃主导权，国际合作更不能以丧失自主发展为代价。对于后发国家而言，某些关键领域的“命门”，必须牢牢掌握在自己手里。今天的徐工起重机矗立在全球各地，正是那次“不卖”的决定，所结出的最硬气的果实。 各位读者你们怎么看？欢迎在评论区讨论。
