合伙创业，最怕“请神容易送神难”！

很多公司不是死于业务，而是死于“合伙人不给力”。当断不断，反受其乱。今天分享如何体面地把“不给力”的合伙人踢出局，以及如何提前在协议中埋好伏笔。

第一步：先礼后兵，摸清底牌

在启动“淘汰程序”前，创始人必须先暗中评估三个核心问题：

1️⃣ 谁是关键人物？ 谁走了公司立马散？谁走了影响最小？

2️⃣ 谁损失最小？ 谁持有的股权最少，退出时对公司的伤害最低？

3️⃣ 谁能拉拢？ 其他合伙人更支持谁？获得多数派支持是成功的关键。

第二步：四大实操方法（按优先级排序）

1️⃣ 明升暗降（转为顾问）

如果这位合伙人不可或缺（有资源或威望），别硬刚。把他“请”成公司顾问，给足面子，同时限期收购其股份，慢慢稀释他的控制权。

2️⃣ 统一战线（获得支持）

私下与其他合伙人达成共识。踢人不能创始人一个人说了算，必须有大多数人支持，否则极易引发阵营对立。

3️⃣ 有偿劝退（谈钱走人）

坐下来谈补偿。根据他的投资额和过往贡献给予一定经济补偿。

注意：补偿金必须在公司现金流充裕的前提下进行，别把钱赔光了公司也垮了。

4️⃣ 法律大棒（律师介入）

如果他拒不配合甚至胡搅蛮缠，直接让律师发函。用法律武器强制清退，虽然撕破脸，但效率最高。

第三步：终极防线，写在协议里

最好的分手，是“好聚好散”；最坏的分手，是法庭见。

一定要在《原始股份协议》中增加“罢免规则”：

明确规定什么情况下可以启动罢免（如：重大过失、违反竞业禁止、连续不作为等）。一旦触发条款，公司有权单方面解除合作，让其“净身出户”，无需任何赔偿！

杨军掏心窝建议：

合伙人制度的核心是“动态管理”。只有把“生老病死”的机制提前定好，企业才能在优胜劣汰中保持战斗力！

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