她是华为那个救命恩人，没她就没有华为的今天，任老见了也得让她三分！
 
华为有今天，外界只记得任正非，却不知道那个站在他右边的女人孙亚芳。1992年华为差点散伙，是她一句话让任正非醍醐灌顶。1996年她带头让26个办事处主任集体辞职，把“能上能下”四个字刻进了华为的骨头里。
 
1998年她主导引进IBM管理体系，花40亿把华为从“游击队”改成了“正规军”。任正非是华为的精神图腾，她却是华为的制度底座。
 
2018年，63岁的孙亚芳辞任董事长，亲手设计的轮值董事长制度顺利接棒。她用19年把华为从“人治”推向“制度治”，然后用自己干干净净的离开，为这套制度做了最后一次压力测试。
 
这事得从1992年说起。那一年华为成立刚满五年，孙亚芳从一家地方电信局加入华为。当时华为因货款回收太慢，现金流断裂，全体员工连续几个月没发工资，士气低落到纷纷请求辞职。
 
有一天公司收到一笔货款，高层围在一起研究这笔钱怎么用，任正非一时也拿不准主意。孙亚芳站起来说了一句话，钱应该给员工发工资，供应商走了可以再找，员工要是走了，华为就散了。
 
任正非听完，当场拍板先发工资。钱发下去之后，员工士气大涨，随后华为C&C08交换机研发成功，全国卖出超10万台，成了当时国内交换机的主流配置。
 
一个刚进公司的新人，敢在大老板犹豫不决的时候站出来拍板，还能一针见血说到点子上，任正非当场就记住了这个名字。从培训部经理到长沙办事处主任，再到主管市场，最后升任主持市场和人力资源的常务副总裁，孙亚芳用七年时间走完了别人十几年走不完的路。
 
真正让孙亚芳在华为立住根基的，是1996年那场“市场部集体大辞职”。那时华为的市场部已经出现“山头主义”，一些老资格的办事处主任躺在功劳簿上吃老本，新人上不去，老人下不来。
 
任正非找孙亚芳商量，孙亚芳直接提出一个狠招“主动辞职、重新竞聘上岗”。1996年1月，孙亚芳亲自带头，带领26个办事处主任同时向公司递交两份报告，一份辞职报告，一份述职报告。
 
公司根据组织改革后的实际需要，决定接受哪一份。整个竞聘过程持续了一个月左右，能者上、庸者下。孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说，称这是一次向传统“官位”挑战的壮举，能上能下在市场部不是口号，而是实践。
 
这场大辞职事后被任正非评价为“对构建公司今天和未来的影响极其深刻和远大”，没有这次大辞职，任何先进的管理体系在华为都无法生根。
 
市场部大辞职让华为解决了“人”的问题，但“流程”的问题还摆在那里。1997年，孙亚芳主持引进IBM的集成产品开发和集成供应链管理，开启了华为业务流程的大变革。
 
1998年8月29日，第一期50多位IBM顾问进驻华为。前后历经十年，华为花了40亿元，终于把IPD这套管理体系在公司牢牢扎根。变革之前，华为的订单及时交货率只有30%，而世界级企业平均为90%。
 
十年之后，这套体系让华为从“游击队”变成了“正规军”。孙亚芳在这场变革中担任IPD变革组长，亲手把IBM的管理体系“翻译”成了华为能用的语言。
 
华为本来没有董事长这个职务。任正非提议孙亚芳出任董事长、法人代表，自己专心做内部管理。从此，华为形成了“左非右芳”的核心领导层格局。
 
孙亚芳主管市场和人力资源，任正非主管战略和技术。任正非选她的理由很直接，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系，她年轻有为，口才与风度极佳，学历和英语又好，适合对外协调，而自己适合战略和安内。
 
一个管外、一个管内，一个冲锋、一个守城，两人配合了将近二十年。
 
此后的19年里，孙亚芳把华为的市场营销体系和人力资源管理体系打造成了行业的标杆。她登上了福布斯“中国商界女性100强”榜单第一名。
 
但外界很少知道的是，她一直在做一件事，把权力装进制度。市场部大辞职解决的是“人治”的问题，IBM管理体系解决的是“流程”的问题，轮值董事长制度解决的是“传承”的问题。每一步，都是在把华为从“靠任正非一个人”变成“靠一套制度运转”。
 
2018年3月23日，华为完成董事会换届选举。任职19年的孙亚芳辞任董事长，也没有进入董事会。同时，华为正式改用轮值董事长制度，由郭平、徐直军、胡厚崑依次担任。
 
孙亚芳亲手设计了一套离了任何人都能运转的机器，然后用自己干干净净的离开，为这套机器做了最后一次压力测试。制度能不能跑得动？轮值董事长能不能接住班？她用行动回答我走了，华为照样转。
 
一个非创始元老，能在华为这种企业做到董事长并平稳退出，你觉得孙亚芳靠的是什么？
 
参考资料：孙亚芳：华为的另半边天——商务周刊