1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo，他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工，这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持! 段永平这个名字，很多人可能不太熟悉，但说到OPPO和vivo，那可是家喻户晓，这两个手机品牌背后，藏着一个在中国商业史上极其罕见的故事。 1999年，段永平做了一件让所有人都看不懂的事情，当时步步高正如日中天，教育电子、视听设备、通讯产品三大板块都做得风生水起。 按照常理，这种时候应该趁势做大做强，可段永平偏偏反其道而行之，决定把公司一分为三，教育电子交给黄一禾，视听业务让陈明永接手，通讯那块给了沈炜。 更让人震惊的是他对股权的处理方式，那个年代，中国企业家们都在想方设法增强控制权，恨不得把公司牢牢攥在手里。 段永平却主动把自己70%的股份大幅稀释，在OPPO只保留约10%，在vivo不到20%，把大头都分给了跟着他打拼的兄弟们，当时很多人觉得他疯了，这不是把到嘴的肉往外推吗？ 其实段永平心里明镜似的，他在小霸王的经历给了他深刻的教训，当年他把小霸王从一个小作坊做到销售额10个亿，结果想要点股份都被老板一口回绝。 这让他明白了一个道理，真正想把事业做大，光靠老板一个人使劲是不够的，得让所有人都觉得这是在为自己干。 陈明永和沈炜拿到股份之后，那种工作状态完全不一样了，以前是帮老板打工，现在是给自己创业，陈明永接手视听业务后，从DVD到MP3，再到后来all in手机，每一步都走得特别扎实。 2011年那次库存危机，OPPO的Find X903滑盖机卖不动，几百万台货堆在仓库，陈明永咬牙花了3个亿清库存，自己掏钱给代理商补差价，要是他只是个职业经理人，谁会这么拼命？ 沈炜也是如此，他带着vivo从无绳电话做到音乐手机，再到智能手机，每一步都特别较真，别人都在卷参数、拼配置，他就盯着用户体验不放。 Hi-Fi音质、屏下指纹、影像系统，都是实实在在能让用户感受到的东西，这种踏实劲儿，跟把企业当成自己的孩子一样养是分不开的。 段永平这招“财散人聚”，表面上看是让出了巨额财富，实际上换来的是两个超级能打的团队，OPPO和vivo这些年在手机市场的表现有目共睹。 OPPO的“充电五分钟通话两小时”，vivo的拍照功能，都成了行业标杆，它们能在苹果、三星的夹击下杀出一条血路，靠的就是这股子主人翁的拼劲儿。 更绝的是，段永平分完股权之后，基本不管具体经营，他就做个精神领袖，大方向上把把关，具体怎么打仗全看陈明永和沈炜自己。 这种信任不是嘴上说说，而是真金白银换来的，你把股份都给人家了，还天天指手画脚，那不是自己打自己脸吗？ 这种模式成功的关键，其实是双向的信任和格局，段永平要有舍得的胸怀，敢把大部分股份让出去。 陈明永和沈炜也要有担当，拿了股份就得真把事业当回事，三个人都做到了，所以才有了今天OPPO和vivo的成就。 回头看中国商业史，像段永平这样主动放权、主动让利的企业家实在太少了，大多数老板都害怕失去控制权，结果企业越做越小，路越走越窄。 段永平用自己的经历证明了，真正的大老板不是看你个人拥有多少财富，而是看你能带多少人一起成功。 现在OPPO和vivo加起来，全球用户好几个亿，产品卖到几十个国家，这个成绩单，是段永平当年那个“看起来很傻”的决定换来的。 有时候商业上最聪明的做法，反而是那些看起来最不聪明的选择，舍得舍得，有舍才有得，这话在段永平身上体现得淋漓尽致。 对此大家有什么想说的呢？欢迎在评论区留言讨论，说出您的想法！ 信源：砺石商业评论——OPPO裂变背后：段永平与陈明永代代相传的格局与胸怀
